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內容來自sina新聞
萬科總裁鬱亮新理想主義者的奔跑
萬科總裁鬱亮
文 / 樂居周刊 劉長傑
現在一說起萬科，人們在關註鬱亮的同時，還是忘不瞭王石。"鬱亮是這樣的，王石又是怎樣的？"
2013年5月17日，鬱亮成功登頂珠穆朗瑪峰。而10年前的5月22日，王石首登珠峰成功。
10年前的壯舉為王石贏得"英雄"稱號，這種影響力一直持續到現在。登山紀錄片拍攝者洪海說："他是一位英雄，讓人敬仰，他做的事情很多都是遙不可及，像傳奇一樣。"
2012年，一傢越野車企業請王石代言一款產品。在解釋為何選擇王石作為代言人時，這傢車企的負責人說：他作為當今中國最有影響力的商界領袖之一，一直忠實於內心的召喚，不斷挑戰自我，引領整個行業發展，這與企業的品牌內涵不謀而合。
這傢車企的品牌內涵是什麼？王石的回答是，"用信仰決定自己的人生，用膽魄做回真正的自己，用經歷創造獨一無二的我，和獨一無二的你"。這就是王石，這樣的句子，他說出來自然而然，換做別人，就有些矯情。
"要做這樣基調的廣告，還真得找王石。"一位觀察者指出，鬱亮的身段放得很低，雖然他也像王石一樣登山、上雜志封面、代言產品，但他卻以"菜鳥"自居，就算成為運動達人，也與"英雄"不搭界。
用登山的方式挑戰自我，這早已成為王石的標簽。鬱亮對此並不否認，他在接受采訪的時候說："萬科具有不斷挑戰自我的基因，王石先生兩次登頂珠峰，我有責任傳承萬科這一基因，並把這種精神發揚光大。"
同為登頂珠峰的英雄，王石像一個獨行俠，他似乎喜歡"獨樂樂"，而鬱亮更像一個鄰傢兄弟，喜歡"與人同樂"。過去3年中，鬱亮在多個場合表示："王石主席身體力行在中國民間推廣登山運動，我的定位是身體力行在中國民間推廣馬拉松運動。"
鬱亮承認自己確實是一個比較平靜的人，對他來說不會有特別讓他高興的事情，也不會有讓他特別感到壓力的事情。有人拿武俠小說中"重劍無鋒，大巧不工"這句話，來形容鬱亮在管理企業和自我管理中的內涵和外延。不過事實上，鬱亮不但繼承瞭王石--一個理想主義者的激情和活力，他還用不斷的努力、創新和堅持，告訴外界自己同樣有能力"用自己的經歷定義自己"。
"與王石不同的是，鬱亮會給你很多案例，很多機會，很多方法，讓你覺得好像我們也可以做成一個事情，也可以學習一個事情，去達到一些目標。"洪海說，在鬱亮的帶領下，隻要你一步一步地做好規劃，去堅持，就真的可以"菜鳥變達人"。
3年來，運動菜鳥鬱亮通過組織登山和馬拉松運動，影響瞭一大批人去追求平安和健康；而作為全球最大的房地產公司總裁，運動達人鬱亮同樣帶給萬科巨大的影響，他正把鬱亮精神的內涵，慢慢地植入到萬科的文化中去。
敬畏生命做個怕死的菜鳥
今年是"菜鳥"一詞"翻身農奴把歌唱"的一年。這個原本被比喻為新手或者生手，包含著傻呆還有點嘲弄意味的詞匯，自入夏以來被馬雲和鬱亮正名。
5月10日，馬雲正式卸任阿裡巴巴集團CEO。隨後，著手組建菜鳥智能物流。在解釋為何給公司取名菜鳥時，馬雲回答道：我剛剛做互聯網的時候，很多人說我是一隻菜鳥，但是正因為我們這批菜鳥，馬化騰、李彥宏，所有這些菜鳥今天變成不一樣的鳥；今天700萬淘寶賣傢，中國無數小的賣傢，所有在網上做電子商務的都是菜鳥，隻有菜鳥才能飛向千傢萬戶。我們取這個名字就是不斷提醒自己要為對社會有敬畏之心，對未來有敬畏之心，我們希望自己成為一隻勤奮、努力、不斷學習、對未來有敬畏、對昨天有感恩的鳥。
英雄所見略同。主動放低身段的菜鳥心態，鬱亮3年前就已經導入。
2010年，鬱亮與十幾個中國企業傢組成"菜鳥登山隊"，開始有計劃地訓練。作為隊長，他夢想有一天能登頂珠峰，可鬱亮說他組織菜鳥隊的時候不敢給大傢說這就是未來的目標，"因為如果告訴別人去登珠峰，就沒有隊員瞭啊，沒人跟你玩兒瞭"。
這一年10月，鬱亮選擇瞭讓菜鳥隊攀登海拔5038米的四姑娘山大峰，以小試牛刀的方式，用小勝積累經驗，增強全隊的信心。這是菜鳥隊的首次攀登，登山前，他們不但對能否登頂沒有把握，而且有的隊員連基本的登山常識都缺乏，有人甚至穿著皮鞋、皮夾克就想登山。
然而就是這樣一支隊伍，經過一步一步的嚴格訓練，2011年5月，登上6206米高的啟孜峰；2012年7月，登上7546米高的慕士塔格峰；2012年10月，攀登卓奧友峰(8201米)；2013年5月，登頂珠穆朗瑪峰。
這其中，去年登卓奧友峰並沒有成功登頂。因為受困於大風，菜鳥隊躲在帳篷裡超過36小時後，放棄攻頂，下撤返程。
攀登珠峰，同樣有放棄。為瞭救援突發腦水腫的隊友，B組10名隊員放棄登頂，集中人力和氧氣，抬著發病隊友下撤，最終將隊友的生命從死神手中搶瞭回來。
菜鳥隊把登山與生命安全之間的邏輯，想得很清楚。"隻要有危險，就應該立刻停止攀登。"在鬱亮看來，有時候放棄登頂是一種美德，因為生命比登山更寶貴，我們應該對自然、對生命有敬畏之心。
而登山隊之所以以"菜鳥"為名，其特點就是怕死、安全第一，不以失敗為恥，不比誰更有毅力，不追求驚人效應。因為把身段放低，所以菜鳥隊沒有心理負擔，更加註重科學訓練和計劃性，一步一步來，能上能下。
"我在登頂前的感受是敬畏，登頂後的感受是感恩。" 鬱亮說，"作為隊長，我的任務首先不是我登上去我能回來，而是我們隊全部回來，不能少胳膊少腿的，更不能有人躺在上面；第二，作為一個登山隊，至少有一半的人要成功登頂。這兩個任務使我在登頂那一刻變得特別虔誠，我不敢站在珠峰頂上，我是單腿跪在那裡，因為珠峰女神不是讓你站在她頭上的，而是讓你膜拜她、拜祭她的。"
這種敬畏，在鬱亮主政的萬科地產，同樣得到貫徹：因為敬畏政策的影響力，所以在宏觀調控時，要保證萬科在任何情況下都能存活下來，而且還能做得很好；因為敬畏金融規律，所以萬科始終對銀行不太放心，持有很多現金，這一點雖然經常被股東批評，但很多經驗告訴萬科，錢越多的時候才會有人願意借給你，所以有時候在中國不能太強調資金的效率，而是要強調現金為王；因為敬畏市場的多變性，所以萬科不爭地王，不囤地不捂盤不惜售，不指望能從資本市場上融到資，更不幻想房地產業的春天就要來臨......
萬科是一個追求產品品質的企業，為瞭保證產品質量，在全國配有2040個工程師，督查工程進展的全部過程。在萬科工程師的質量文化中，首先被強調的就是敬畏生命：當生命與質量、成本、利益發生沖突時，萬科首選生命。
"每個月全國的工程系統視頻溝通會，隻要有一個工地出瞭安全事故，所有的工程師都要肅立默哀；一切安好，大傢就鼓掌加油。"萬科副總裁周俊庭說，每天有27萬個工友在萬科的工地上，保護好他們的安全和生命是一種責任。
"登山與企業管理是互通的。企業的領導要時刻保持危機感，隻有怕死才會進行風險管理。所以，我是在用管理的經驗去登山。"鬱亮認為，隻有怕死的人，才能登頂珠峰。登頂不是最終的目的，最終是為瞭成功下撤，怕死才會做好充分的準備。
一個年銷售額超過1400億元的企業，依然把菜鳥心態、敬畏之心深植於企業文化之中，這讓萬科對市場一直保持著敏銳的判斷力，並且能在準確判斷的基礎上，做正確的事。
而無論是對登山的管理還是對萬科的管理，鬱亮認為最重要的都是人的安全。"要保證安全，就必須提前把困難估計得大一些，把控制風險的能力練習得強一些才行。"為瞭保證人的安全，他甚至不提倡員工去登雪山，轉而支持員工開展長跑、戶外自行車、足球等相對安全的有氧運動，"因為登珠峰是九十九死一生"。
偉大目標每天向前一小步
鬱亮是萬科最老的一批員工。坊間有這樣一個說法，包括王石在內，全公司隻有26個人資格比他老。
鬱亮生於1965年，江蘇蘇州人，1988年畢業於北京大學國際經濟系。他曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科，從萬科一名普通員工做起，此後幾乎做遍瞭公司所有部門。1996年任萬科董事、副總經理。
他熟悉上市公司運作，以企業管理、投資決策、財務管理見長，為萬科的擴股融資立下瞭汗馬功勞。1999年，鬱亮出任萬科董事、常務副總經理兼財務負責人。
在協助王石完成萬科發行B股、平復君萬之爭、萬科主業做減法等重大工作後，2001年2月，鬱亮接替姚牧民，升任萬科集團總經理。自2001年主政至今，萬科年銷售額從不足30億元增長到1400多億。
在管理世界第一大房地產企業上，鬱亮毫無疑問是個行傢裡手。可是在3年前選擇登山和長跑這兩項運動時，他卻是一隻地道的菜鳥。
2010年10月，鬱亮做瞭兩件事：組建菜鳥隊，攀登四姑娘山；為健康決定長跑，在汾河邊跑完人生的第一個10公裡越野。
"我那個時候身體很胖，又不懂怎麼跑，所以跑完以後直接癱倒在汾河邊上。"鬱亮說，他躺在地上對萬科太原公司的人喊，趕快找擔架把他抬走。
然而這隻運動菜鳥並沒有因此止步，3年中他堅持每天長跑，實在因為公務繁忙或是條件不允許跑，他就原地做幾百個下蹲運動，用以彌補。開始的時候是晚上下班後長跑，因為應酬多，後來改為早上跑。他的一位下屬解釋說，鬱總認為早上跑不影響公務，無非是他自己要早起一會兒。
今年6月27日，赴西安參加全國媒體見面會的鬱亮，因房貸二胎利率比較任何問題免費諮詢飛機晚點，很晚才入住酒店。但他沒有偷懶，早上6點就起床，趕到萬科樓盤附近的公園中去跑步。
3年過去瞭，昔日的菜鳥已經變身為一個長跑達人。在6月初北京城市樂跑賽上，鬱亮5公裡的比賽成績進入瞭20分鐘。因為減肥成功，他也成為時尚達人，他笑言自己買衣服再也不用訂做瞭，員工看著這樣的總裁感覺也很陽光，他甚至登上瞭多傢時尚雜志的封面。
運動能帶給人健康和精力，這一點鬱亮尤為看重。攀登珠峰的艱辛和歷險，讓他發現平安、健康這四個字和親情、友情密切相關。"隻要你周邊的親人、朋友有一個在平安、健康方面有瞭問題，你就吃不好、睡不好。但大多數人都把平安、健康當成空氣一樣，是自然得到的東西，我們追求的都是平安、健康以外的目標。"平安和健康，都不是自然而然的事情，想要得到它們，最好的辦法就是去運動。
鬱亮可能是中國乃至世界"企業健身驅動管理"第一人。他把員工健康納入萬科的管理體系，並和管理層獎金掛鉤，以此激勵管理層重視員工的健康。他每年安排員工進行體能測試，並與前一年的相關指標進行比較，如果下降則扣減部門管理層1%的獎金。為瞭防止人有惰性，讓員工不要因為條件不方便而找理由不運動，他要求每個分公司的辦公室都要開設淋浴間和健身設備。
萬科的長跑文化正在成為一道風景：由萬科發起的城市樂跑活動，已經在深圳和北京舉行，下半年還要在上海和廣州舉行；而萬科長跑隊員的身影，已經在波士頓、佈拉格、莫斯科等世界多地馬拉松賽場上出現。
長跑對於健康的效果，顯而易見。鬱亮透露，現在萬科各地分公司的老總在奔跑一年之後，脂肪肝都沒有瞭，而且身體狀況大有改觀。
萬科不但將健身文化用樂跑賽的形式傳遞給所在的城市，還把參加"2013萬科全國媒體見面會"的記者們，也變成瞭一個個每天都要跑步的菜鳥。
那麼，該如何實現"菜鳥變達人"的夢想呢？"夢想再大也不怕，堅持就能夠抵達。"鬱亮用自己的奔跑歷史告訴記者們，制定一個科學的目標，選擇一種可行的方法，堅持到底，每隻菜鳥就能實現自己的達人夢。
這其實也是鬱亮的企業管理風格，他是一個善於將理想和目標進行分拆管理的人。再偉大的夢想，在他看來都可以分拆為一段又一段的小目標，用理性精神、科學方法，分步驟、按計劃實施，就能實現。
2012年，千億萬科連發"質量門"事件。鬱亮知恥而後勇，在原有萬科質量體系的基礎上，制定瞭一個"萬科三年質量夢"，提出"房子質量沒做好就交出去，等於房地產業的'地溝油'"這樣的概念，要求集團遵循"質量提高的速度要快過規模增長的速度"的發展理念，運用工業化的生產方式，每天向前一小步，一步一個臺階，到2015年，萬科在建項目100%要達到沒有空鼓、沒有開裂、沒有滲漏的質量標準。
世界優秀從最小細節出發
在制片人洪海的眼中，登山人鬱亮的帳篷，是菜鳥隊員中最清晰、最有條理的，其中的每一個整理袋，都歸類得非常清晰，上面都做著標識。鬱亮在山上做得每一件事，都準確、細致。他能在6000米營地的帳篷裡都鋪上床單、帶上枕套，保證在山上睡覺的感覺和平地上一樣。
他關心菜鳥隊裡的每一個隊友。洪海回憶說，登山期間，鬱亮專門安排他的秘書記下每一個隊員直接聯系人的聯絡方式，將菜鳥隊每一天每個人的行程，通過秘書直接發信息到他們的親人那裡。
他還經常為隊友量血壓，試圖掌握每一個隊友的健康狀況......
在鬱亮的邏輯裡，細節不僅決定成敗，還決定生死。一個建築細節上的失敗，會影響到整個項目的聲譽；而一個項目如果做砸瞭，全國的萬科都在擔當。因此在工作的每一天，大傢都主動向前一小步，完善每一個細節，這對萬科地產的品質完善，尤為重要。
萬科地產的實測實量從2008年12月開始至今，經歷瞭1650多天，完成瞭在建項目從厘米之差到毫米之差的跨越。而從今年9月1日起，萬科將率先在全國推行面向收房客戶的《房屋交付驗房指引》。客戶在收房時，可根據這份指引逐一逐項對照查驗。"這其實是萬科主動向客戶提供的一份產品質量監督表。我們希望通過這一舉措，讓每一位客戶成為驗房專傢，從而有效地監督萬科的質量管理。" 萬科副總裁周俊庭說。
"從2008年開始，我們每年除瞭正常年終獎之外，惟一的大獎是質量大獎。現在這個獎改為'主席質量大獎'。今天的萬科，大概有45%是工程技術人員。萬科每個人的年終獎都跟質量滿意度掛鉤。"鬱亮說，近五年來，萬科獲取的詹天佑獎、金獎占全國頒獎總數的20%。即便如此，他依然要求萬科團隊繼續前進。
"我們有兩個憧憬：一是萬科的房子質量好，有好的社會口碑；二是萬科的工地上，工友的生命有保障。"在萬科工程師團隊的眼中，建築工人已經成為萬科品質鏈條上極為重要的一環--"把質量做好，我們依靠工友"。
作為國內最大的住宅開發企業，服務萬科的專業承包商超過3400傢，每天都有約27萬名勞務工在萬科的工地上進行作業。"房屋質量光靠工程師管理是不夠的，工人如果沒有把活幹好的意識，那麼工程的質量是很難保證的。" 周俊庭指出，萬科目前在全國的工程師約有2040人，1個工程師要監督100多人，沒有辦法做到眼對眼。
如何提高建築工人的責任心，萬科采取的是一種"以我真心換你真心"的方法，善待、尊重工人，保障他們的生命安全，改善工作環境，以此增強工人們的歸屬感，提升他們的責任意識。
改善工作環境，自然要從細節抓起。從今年開始，在萬科全國上千個工地上，都為工友提供直飲水設備，安排專員對其進行維護，定期更換活性炭，以確保每位工友喝上放心水、健康水；與此同時，將萬科物業管理引入工地現場，推行無臭洗手間，保證工地上的洗手間衛生、無臭味。
鬱亮推行的細節管理，對整個房地產行業來說，於無聲處聽驚雷。
企業戰略傢薑汝祥認為，"萬科教父"王石作為企業的創始人，其核心價值主要有兩個：第一，建立起優秀的企業制度，讓萬科成為一傢有權力制衡機制的公司；第二，為萬科制定瞭超前的發展戰略。
而在新浪樂居華南區總經理李詠濤看來，萬科發展到現在，公司規模巨大，但處於復雜多變的市場環境中。大公司一旦犯錯，其成本高到無法承受，因而企業傢必須在各種選項中做出最優的選擇。對於現在的萬科來說，不犯錯誤比獲得機會更重要；除此之外，如何讓普通人和新員工傳承和接受萬科的理想主義，如何讓萬科早年的理想主義與時俱進，這些都成瞭萬科領導者需要面對的命題。從這個意義上說，擁有堅韌的毅力、沉穩的作風和出色的專業能力的鬱亮，更適合當下這個向著3000億元年銷售總額目標進發的萬科。
"與王石天生就是一個夢想傢不同，鬱亮是一個後天改變自我的人，這對大多數普通人來說，更有學習價值。"李詠濤認為，"鬱亮磁場"的影響力就在於，他能教會一個普通人如何利用強大的平臺、先進的制度、正確的價值觀、合理的計劃以及科學的方法，去爭取屬於每一個普通人的成功。
萬科未來的目標在哪裡？難道隻是3000億元的年銷售額？"萬科文化的基因是不斷地挑戰自我。無論是王石主席到我，再到我們整個團隊，都是這麼做的。我們有一個目標，希望成為世界優秀企業。"新理想主義者鬱亮說，萬科明年30歲，可以說是國內優秀企業瞭，但按世界優秀水平看，還有不小的差距。未來萬科應該往這個方向努力，爭取成為世界優秀企業。但世界優秀企業意味著什麼？萬科應該做些什麼？現在還沒有想清楚。
"不過萬科從來不會停止探索的步伐，我們會一點一點地往前走。"
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-07-03/22142285273.shtml
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