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然而，勢能卻在背後默默裂變。當國內的零售企業們還在一邊忍受虧損，一邊討論O2O的線上線下到底該如何構建、如何融合，如何做大數據和雲計算的時候，國美卻以其優異的年報業績回答瞭一切。
針對外界對國美在線的各種質疑，何陽青認為，國美在線的佈局和針對電子商務未來發展的卡位策略清晰，之所以在此之前沒有大力度發展，主要有兩個原因：其一，國美一直在尋找電商可盈利的發展模式，目前虧損燒錢的模式並不健康，按現有同行模式快速發展是無法獲取未來的；其二，國美在尋找支撐線上快速發展的價值平臺，這個價值平臺已經找到，目前是快速做大做強的時候。從競爭的角度，競爭的核心不在界面，而是在於是否擁有能為界面和消費者體驗提供的價值平臺，我們內部叫"供應鏈價值平臺"。
國際投行瑞銀就表示，"在供應鏈方面，國美旨在加速庫存周轉率及提高實體店的'訂單滿足率'，正在將其物流模式從基於城市轉變為基於區域，並把物流效率做到最高，體現瞭其差異化的市場轉型。"
按照國美的戰略設計，供應鏈是將原隻為自身渠道服務的封閉式供應鏈平臺，調整為開放的供應鏈平臺，該平臺不僅滿足線上線下的自營需求，同時滿足對線上+線下+移動終端+其他社會化渠道的需求。
這是一個基於對中國零售市場未來發展趨勢的清晰判斷而做出的決策。
"這聽起來有點虛，但卻是不爭的真理。在企業運營中，無論是商品的供應、產品的宣傳、門店的商品展示，售後、安裝、服務，還是產品的規格、性能、定價，其實統統都是由消費者決定的。秉承這一思路，國美的所有策略都以此為終極追求。"
"我們提出要做O2M的全渠道營銷，也是為瞭消費者的便利性選擇，現在有些消費者在一個offline看，在另一個online上買，還借助mobile來提供大量的資訊，所以我們認為O2M配合起來，才能為消費者提供最佳服務。"何陽青表示。
翻開國美去年的戰略發展規劃，就能看到國美關於O2O的說法。就在2013年7月，國美制定未來三年"整合資源、戰略至上"的發展戰略時，O2O也被提上前所未有的高度。在這一戰略中，國美確立瞭通過三年的時間，實現"線上線下融合的多渠道零售商"的目標。其戰略重點在於通過一個後臺(采購、物流網絡、售後服務網絡、會員、SAP信息系統)資源共享，來支撐線上線下互為銷售的平臺，實現O2O融合。
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顯然，在當前中國的零售產業格局中，這將是一個更加開放、協同、共贏的模式，是對互聯網思維的真正理解。
目前大傢所推崇的O2O模式，可以說是互聯網時代的1.0版本，未來將會被2.0版本的O2M模式所替代，或者說O2M模式更加符合移動互聯對PC端的沖擊所帶來購物行為的變化。
"實際上，在中國零售市場上，無論是以線上為主體還是以線下為主體的零售商的O2O模式雖然談得很多，但卻缺少能夠證明這一模式成功的案例，至少目前沒有。"何陽青表示。
對於這種合作模式，業內人士認為，國美一方面可以利用百貨和超市現有的人流和場地，降低獨立開店成本。另一方面，可以依托其強大的供應鏈管理獲得額外利潤。而百貨和超市，能為其自身的客戶群帶來更加完整的品類需求和體驗，這完全是一個協同雙贏的商業合作模式。
其次，聚焦主業，回歸零售本質，專註創造競爭優勢，同時也留下瞭合作的空間。"我們不做弱弱聯合，要做，就要強強聯合，但如果我們想做全能冠軍，強者就不會跟我們合作瞭，這也是我們在戰略上不選擇跨消費電子品類的重要原因。"王俊洲說。
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2 借勢最強供應鏈打造價值平臺推動線上線下開放合作
這恰恰正是國美的機會，在王俊洲看來，真正的全渠道零售商並不是O2O，而應該是O2M模式，即"線下實體店+線上電商+移動終端"的組合式運營模式，而O2M全渠道零售商要掌握的核心是"價值平臺"。所謂的"價值平臺"就是是否掌握和擁有開放式的供應鏈平臺，這個供應鏈平臺的核心價值在於采購能力、物流能力和IT能力。國美這幾年雖然對外相對低調，但對內卻非常高調的在建立"開放式供應鏈"這個決定零售核心競爭力的價值平臺。2013年國美也用良好的業績證明瞭打造供應鏈價值平臺是支撐未來O2M模式的正確性和可行性。
2014年，國美要強化線上的銷售業績，除瞭國美在線的發力之外，還會采取開放、協同的方式與眾多線上平臺渠道合作。目前，國美已在天貓上開店，接下來還會與其他平臺的互聯網渠道進行深度合作。
需要說明的是，國美之所以敢於制定並提出這樣一種全渠道開放共贏的合作策略，正是基於國美差異化的競爭策略及業界所稱的強大的供應鏈管理體系。"我們的采購成本可以做到業內最低，同時在全國各地有完善的物流基地，加上我們目前擁有全世界最先進的零售IT系統以及大數據中心對於消費者需求的趨勢把握，可以在產業鏈形成互利共贏的有效合作。"何陽青表示。
值得註意的是，就在國美電器發佈業績快報後，國際投行高盛、花旗、瑞銀紛紛發表研究報告，看好國美的經營策略。在高盛看來，國美盈利的關鍵在於差異化的市場轉型。
以與摩登百貨的合作為例，1月13日，國美集團旗下廣州國美與摩登百貨達成戰略合作，摩登百貨旗下賣場的電器類銷售業務板塊，將由廣州國美營運，合作模式上則采用聯營扣點的方式。未來國美加快速度推廣這一模式。
王俊洲告訴記者，"基於消費者需求的不斷變化，國美的戰略一直在優化。在互聯網的沖擊下，我們確實存在著學習、調整、完善的過程。應該說，O2M全渠道零售商戰略的確定讓我們看到行業的未來。因此，我們決定調整公司未來的發展戰略，從'多渠道零售商'向'全渠道零售商'的轉變。"
事實證明，國美戰略正在得到制造商的普遍認同。2014年傢電廠商大佬紛紛親自到訪國美，雙方形成深度戰略合作，並簽下歷史性大單。
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這個在何陽青最初看來還有些虛頭巴腦的說法，隨著戰略設計的逐漸深入，滿足消費者需求的戰略正日益突顯。
"無論國美的戰略規劃如何調整，核心隻有一個，那就是實實在在滿足消費者的需求。"王俊洲告訴記者。
2014年2月，青島海爾輪值總裁梁海山及海爾核心團隊來到國美，開啟瞭有關全品類的深度合作計劃，特別是在小傢電和彩電品類形成瞭雙方協同的深度合作方式，國美在海爾的銷售規模上將突破156億元。
而從國美方面來看，格力空調占據國內空調產業40%以上的市場份額，不與格力合作，就相當於剝奪瞭消費者在空調方面的選擇權，就不是一個專業的空調零售商。本著滿足消費者需求的核心，國美方面也非常重視這一合作。
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"我們瞭解消費者的需求，知道消費者傾向選擇什麼規格、什麼功能的產品，知道消費者能夠接受的價格，然後根據這一價格反過來進行全球范圍的采購，尋找性價比最優的原材料，進行研發設計和生產。"王俊洲坦言，市場價格並不由制造商和零售企業制定，而是由消費者制定的，明白這個道理，零售企業要想擴大利潤，隻能是提升效率和控制采購成本，這也是國美向產業鏈延伸的背後邏輯。
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目前國美體現在mobile端的成果顯著，全國1585個店鋪，已經全部鋪設WIFI，並提供顯示終端為消費者提供比價服務，除瞭比價，移動終端還承擔著產品性能介紹、購物流程指導、其他消費者信息反饋，同時也可以直接在移動終端上下單購買等眾多功能。包括其以大數據打通的供應鏈，以及向產業鏈上遊的佈局和延伸，宗旨也隻有一個，即滿足消費者的需求。
"再次，也是最重要的一點，那就是消費類電子我們已經具備高效率、低成本、規模化的核心競爭力。這種競爭力確保瞭我們在整個產業鏈中的合理利潤，企業的核心是要創造利潤，這不僅是對企業自身負責，更是企業的社會責任，我們不走虧損的路線。"
時隔一周，國美核心管理團隊及全國分公司總經理前往格力拜訪學習，"目前兩傢公司內部都在進行相互學習，除瞭雙方總部層面，在具體操盤的各個分公司之間已經進行全面對接。"何陽青說。
目前，國美已經開啟瞭與百貨、地方大型超市的聯營合作，比如超市方面，與北京物美、浙江聯華的聯營合作，百貨方面與廣州摩登百貨和武漢國貿的合作。
國內知名電商研究機構中國電子商務研究中心發佈的數據顯示，2013年中國網絡零售交易規模達18851億元，同比增長42.8%，同時網絡零售市場規模在社會消費品零售總額中的占比由6.3%上升為8.04%。
而據記者瞭解，在過去三年內，國美為打造這一供應鏈體系曾經投入瞭大量的人力、物力，並聘請全球著名咨詢機構麥肯錫進行設計和規劃，苦練內功，這也是過去幾年來國美對外少於發聲的原因之一。
3 專註消費類電子專業化背後一石三鳥
值得註意的是，在"O2M全渠道零售商"戰略之上，國美還對自己的品類經營有嚴格的定位。
"區別於其他零售電商'跨品類、多元化'的定位，國美的O2M更加專註於消費類電子產品。"王俊洲告訴記者。
事實上，這樣做有多重好處。"首先，專註消費類電子是國美的本業，國美在這一領域有28年的數據積累和豐富的經驗，對於消費者的需求、嗜好有準確的把握，這種把握可以反過來優化整個供應鏈體系，實現最快的庫存周轉，說白瞭，就是國美用'大數據'打通瞭整個供應鏈的結構，這方面的差異化優勢，是所有其他競爭對手所不小額借貸具備的。"。
由於顧客選擇終端界面進出更加自由方便，停留在一個渠道一站式購買商品的機會越來越少，而能給消費者帶來需求價值的專業性的渠道會不斷增加。
國美戰略規劃曝光打造O2M模式全渠道零售商
同時，在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產品開發空間，"美國百思買的商品毛利率能做到25%，我們目前才做到18%，還有很大的差距。分析百思買的案例，可以看到其很大一部分的利潤來源於消費類電子的零配件方面，這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會。"
據何陽青透露，"盡管目前電子配件市場分散，中關村有、電子城有、超市有、二手市場有、網上也有，但未來的趨勢是消費者選擇的便利性，這將為國美提供機會整合這一市場。"
除瞭消費類電子本身的產品拓展之外，國美認為消費類電子市場還有很好的成長空間。
"根據第三方市場調查公司提供的數據，目前國內消費人群既在線上購買也在線下購買的交集隻有約15%，這意味著大量的人還是在線下購買。而以新加坡、中國香港、日本為參照，他們的地面店做得都很好，這是因為他們把線下的體驗做到瞭極致，但中國零售市場在這方面做得還不夠，比如價格是否可以持續降低，比如專業人員的服務能力，比如商品的規格段是否充分，給消費者留下的主觀感覺，後臺物流送貨安裝的效率，客戶需求的及時解決能力等等。"何陽青說。
不過，王俊洲也表示，"專註消費類電子，並不代表我們放棄其他品類的經營，考慮到消費者的需求，我們會在線上進行跨品類擴展，但在線下，一定是以消費類電子為主。這將是國美很長一段時間需要堅守的戰略。"
4 國美戰略贏得廠商認同
按照國美做O2M"全渠道零售商"的戰略設計，國美將在線上線下展開廣泛協同性合作。在線下，除瞭國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業態進行合作。在線上，除瞭國美在線的自營業務和平臺業務之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合，一種新的O2M模式開始浮出水面。
2014年2月初，格力電器董事長兼總裁董明珠親赴國美，此舉被外界高度關註，雙方開啟瞭一個新的合作時代。而來自國美內部的消息，格力與國美的簽單突破瞭80億元。
據透露，"國美和格力雖然已經有瞭好幾年的合作，但董明珠至少已經十年沒有到過國美、蘇寧等大型連鎖渠道，這次董明珠親率團隊出馬，暗示瞭她對國美之間合作關系的重視程度。"
線上合作與線下合作的取意大致相同，都是要建立更加密集而有效的零售觸角，形成開放式、覆蓋廣的終端界面，滿足消費者更多的選擇及便利性的需求。王俊洲告訴記者，"未來零售業的發展，線上線下將是共存模式，但從趨勢上來看，地面店銷售的增長會低於線上增長的速度，因為線下規模基數大於線上。而線上和移動終端的快速發展與模式的逐步成熟，也將分割線下更多的消費群體。所以，線上電商和移動互聯的佈局同樣重要。"
在合作方式上，國美和格力展開更加深度戰略合作，比如根據國美對消費者的研究，專門定制專供國美銷售的空調。
王俊洲告訴記者，隨著移動互聯的快速發展，帶來消費者行為碎片化的變化，這種變化直接導致消費者行為從選擇渠道轉變為選擇價值。未來渠道更多表現在客戶界面，而客戶界面後面的核心則是價值平臺。
不僅如此，2014年2月15日，TCL董事長李東生也帶領核心團隊親自到訪國美，以其旗下華星光電獨有的大屏智能技術與國美展開合作，雙方達成以國美作為最核心渠道來推廣TCL智能大屏的普及，國美將在門店終端的展示體驗上給予最充分展示。雙方制定瞭在規模上快速放量策略，並簽下瞭120萬臺的突破性目標。不僅如此，TCL還把其空調產品作為國美獨傢運營的商品。
而按照國美在線下的佈局，今年國美計劃在一線城市進一步優化網絡佈局，在核心商圈空白點進一步開店，而針對社區店和虧損門店將進一步關店。同時在二線、三線城市加大開店步伐，完善二級網絡。2014年國美計劃新開門店200傢，關閉無戰略意義的虧損店80傢，全年實現門店正增長。
就在3月7日，美的集團董事局主席兼總裁方洪波也到訪國美，有消息稱，美的將與國美開始為期3年、總額高達660億元的全品類(包括小傢電在內)的合作計劃。
不過，市場環境的變化，消費者需求的變化，正在重塑整個零售產業的鏈條，國美與各廠商的關系也正在發生質的變化，以前隻是簡單的采購和供貨關系。但現在，國美已經從單純的零售終端，向產業鏈上遊延伸到瞭原材料、研發、生產各個環節，與廠商的合作也更加深入而多樣。
內容來自sina新聞
顯然，這一邏輯獲得瞭市場的認可，傢電大佬們的到來，開啟瞭這一戰略思路下的深度合作，並驗證著國美O2M戰略背後所能創造的協同效應。
5 零售業本質：滿足消費者需求
何陽青補充道："現在大傢都在提O2O模式，但是，看看目前市場上供應鏈及渠道界面終端的現狀，天貓、亞馬遜、京東、易訊走的仍是線上的模式，雖然目前他們意識到做線下實體店的重要性，在佈局線下方面有些動作，但要像國美、蘇寧一樣在全國開出幾千傢店鋪卻不大容易。所以，在移動互聯網出現之後，以電商為代表的互聯網企業做的不是O2O，而是單一的平臺。"
事實證明，這並不是一個簡單地把移動終端放到全渠道裡面的概、念炒作，因為O2M的前提需要強大的、充分滿足終端界面和客戶需求的價值鏈平臺為基礎。
2014年1月20日，國美電器發佈的業績盈喜顯示，國美電器上市公司截至2013年全年盈利能力大幅攀升，多項零售核心指標均呈持續上升趨勢；上市公司可比門店同比增長預期超過12%，綜合毛利率預期超18%。而《中國經營報》記者從國美電器3月1日在北京舉行的員工年會上獲取的信息表明，國美電器集團(含上市約60%，非上市約40%)2013年全年共實現銷售925億元，同比提升14%，凈利潤14多億元，而同店增長、綜合毛利基本與上市公司的業績盈喜報告一致。
隻是，與眾不同的是，國美把支撐其業績的這套戰略不再稱為O2O，而是重新定義為"O2M全渠道零售戰略"。2014年3月5日，國美電器總裁王俊洲、高級副總裁何陽青接受本報記者獨傢專訪時，詳細闡釋瞭O2M全渠道零售商的戰略設計及其背後邏輯。
"中國幾千年的商業文明歷史告訴我們，作為商人，隻有借助社會的發展與進步，不斷利用科技、經濟、信息和技術，更好地滿足消費者的需求，減少消費者在消費過程中所做的妥協，才能為消費者創造價值，在我們看來，這是零售業的本質，是所有商業模式的基礎。正如莊子所言，不離其中，謂之天下。" 王俊洲表示。
高盛表示，"國美一直在努力提升供應鏈管理和商品銷售能力，逐漸轉變為全方位渠道零售商。有效的產品差異化及高利潤產品的持續增長使得2013年第四季度毛利率超過18%，超出市場預期。"
台南土地貸款 O2O戰場硝煙迷漫，在中國大的零售產業格局中，似乎整個話語權都在BAT(百度、阿裡、騰訊)手裡，甚至有輿論認為，曾經叱詫風雲的國美已是一個漸行漸遠的背影。
【年終專題】2013商業地產十大新聞
在王俊洲看來，互聯網時代的精神在於開放、協同、共享、共贏，在於通過大數據的分析，充分滿足不同渠道和不同客戶群體的個性化需求。因此，國美對原確定的"線上線下融合的多渠道零售商"戰略調整為"全渠道零售商"的戰略，即O2M。
王俊洲告訴記者，"支撐這一戰略的核心在於能否在開放式的供應鏈價值平臺上做大做強"。
1 國美新戰略：做O2M全渠道零售商
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-03-12/11162643128.shtml
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